대표 이미지: 센터에서 업무를 함께 확인하는 상황을 표현한 AI 재연입니다. 실제 직원이나 책에 나온 면담 장면을 촬영한 사진이 아닙니다.
대표 이미지: 센터에서 업무를 함께 확인하는 상황을 표현한 AI 재연입니다. 실제 직원이나 책에 나온 면담 장면을 촬영한 사진이 아닙니다.
예전에는 직원이 면담을 요청하면 두려웠다. 어떤 불만을 듣게 될지부터 생각했고, 실제 자리에 앉아서도 말을 충분히 듣기보다 대화가 빨리 끝나기를 바랐다. 《트레이너 마일스톤》 33장에 쓴 내 모습이다. 면담이 부담스럽다는 말을 이해하는 것은 나 역시 그 자리를 피했기 때문이다.
직원이 말하기 전부터 나는 방어하고 있었다
머릿속에서 부정적인 상황을 먼저 예상하니 직원의 말을 듣는 태도도 방어적으로 바뀌었다. 대화는 겉돌았고 서로에게 도움이 되지 않는 시간으로 끝났다. 책에는 이를 단순한 일정 문제가 아니라 회피였다고 적었다.
내가 불편하다는 이유로 면담을 빨리 끝내려고 하면, 직원이 왜 대화를 요청했는지 확인할 기회도 줄어든다. 이 경험을 돌아보면 먼저 바뀌어야 할 것은 더 강한 평가 문장이 아니라 대화를 대하는 내 전제였다.
다른 대표의 말이 면담을 보는 관점을 바꿨다
그때 GYM90을 운영하는 신영규 대표가 직원 면담을 자신을 PR하는 시간이라고 설명했다. 나는 그 말을 듣고 면담을 내가 어떤 리더인지, 우리가 어떤 조직인지 보여주는 자리로 다시 보게 됐다. 불만을 견뎌야 하는 시간이라고만 생각하던 시선이 달라진 것이다.
여기서 PR은 직원을 설득해 불만을 없애라는 뜻으로 받아들이지 않는다. 상대의 말을 어떻게 듣고, 무엇을 기준으로 판단하며, 어떤 도움을 약속하는지가 리더를 보여준다. 책에서 이어지는 면담의 정의도 일방적인 평가가 아니라 서로 더 잘되기 위한 합의의 시간이다.
잘했는지 묻기 전에 무엇을 함께 정할지 살핀다
책에는 면담의 목적을 분명히 하고, 막연한 감정보다 확인할 자료를 준비하며, 직원이 스스로 어려움과 개선점을 말하도록 질문하는 원칙을 적었다. 이것은 특정 직원과의 면담을 그대로 공개한 녹취가 아니라 내가 정리한 운영 방향이다.
같은 면담이라는 이름을 붙여도 성과를 돌아보는 자리와 어려움을 해결하는 자리, 앞으로의 성장을 논의하는 자리는 다르다. 목적을 모른 채 시작하면 나는 평가한다고 생각하고 직원은 지원을 요청한다고 생각할 수 있다. 이 글에서 합의를 먼저 이야기하는 이유다.
합의에는 센터장이 할 일도 들어가야 한다
내 경험을 현장에 적용한다면 면담 끝에 직원이 할 일만 정리하지 말고 센터장이 제공할 지원도 함께 남겨보자. 직원이 이해한 다음 행동과 내가 이해한 다음 행동이 같은지 확인한다. 다음에 언제 다시 살필지도 정하면 대화의 끝과 실행의 시작이 연결된다. 이 기록 방식은 블로그용 적용 제안이다.
다음 면담에서는 지난번 약속을 함께 읽을 수 있다. 행동이 이루어지지 않았다면 직원의 태도를 단정하기 전에 필요한 지원과 조건이 갖춰졌는지도 봐야 한다. 실제 직원의 개인 사정이나 면담 내용을 공개 예시로 옮길 필요는 없다.
이 전환 뒤에 이직률이나 매출이 얼마나 달라졌는지 책은 수치로 제시하지 않는다. 내가 확인해 쓸 수 있는 경험은 면담을 피하던 태도와 그 관점을 바꾼 계기다. 센터장으로서 면담을 준비한다는 것은 직원의 답만 준비시키는 일이 아니라, 내가 어떤 대화를 할 사람인지 준비하는 일이기도 하다.
글: 트레이너 마일스톤 · 《트레이너 마일스톤》 저자 양홍석
출처: 직접 집필한 《트레이너 마일스톤》 집필 원고 271–275쪽. 책에 기록된 경험·관찰과 이를 바탕으로 한 적용 제안을 구분해 재구성했습니다.
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