센터의 업무 동선을 설명하기 위한 AI 예시. 저자의 실제 센터나 당시 사건을 촬영한 사진이 아닙니다.
대표 이미지는 센터의 업무 동선을 설명하기 위한 AI 예시입니다. 저자의 실제 센터나 당시 사건을 촬영한 사진이 아닙니다.
회사에 다니던 시절, 대표님과 식사를 하다가 진동벨이 울리자 음식을 가지러 뛰어갔다. 돌아오니 밥 먹을 때는 뛰어다니지 말고 여유를 가지라는 말을 들었다. 나는 열심히 움직이고 있다고 생각했지만, 내가 뛰고 있다는 사실조차 의식하지 못하고 있었다.
그런데 시간이 흘러 센터를 운영할 때도 비슷한 말을 들었다. 헬스장에서 몇 번 마주친 회원이 내가 왜 늘 뛰어다니는지 물었다. 책에 이 두 장면을 함께 남긴 이유는 직장이 센터로 바뀌었어도 내 일하는 방식은 크게 달라지지 않았다는 사실 때문이다.
서둘러 처리하는 습관은 대표가 된 뒤에도 남았다
회사에서 바빴던 데는 내게 업무가 몰렸던 사정도 있었다. 그렇다고 그 시절의 사정만으로 센터에서까지 계속 서두르는 모습을 설명할 수는 없었다. 일터와 역할은 달라졌는데 나는 여전히 더 빨리 처리하는 쪽으로 움직였다. 회원의 말은 내가 익숙하게 여기던 행동을 밖에서 다시 보게 했다.
센터를 직접 운영하면 수업뿐 아니라 시설, 회원 응대, 직원과의 소통도 눈에 들어온다. 다만 이것은 센터 운영의 일반적인 업무 범위이고, 그날 내가 어떤 일을 하느라 뛰었는지는 책에 적혀 있지 않다. 특정 회원의 요청이나 직원의 실수를 그 장면의 원인으로 덧붙일 수는 없다. 분명한 것은 내가 서두르는 자신의 방식을 뒤늦게 알아차렸다는 점이다.
내가 다시 생각한 것은 속도보다 시간과 에너지의 분배였다
그 경험 뒤에 책에서 정리한 판단은 단순하다. 야무지게 일한다는 것은 언제나 빠르고 열심히 움직이는 것만은 아니었다. 몰입할 때 몰입하고 쉴 때 쉬도록 시간과 에너지를 나누는 일, 대표 혼자 동분서주하지 않아도 일이 이어지도록 조직을 만드는 일까지 포함했다.
이 생각은 일을 남에게 넘기기만 하면 된다는 뜻도 아니다. 이미 다른 글에서 다룬 두 지점의 위임 경험은 교육과 기준 없이 업무를 나눴을 때 생긴 혼란에 관한 사건이다. 이번 장면에서 돌아볼 지점은 그보다 앞에 있다. 내가 바쁘게 움직이는 모습을 성실함으로만 받아들이고 있지는 않았는가 하는 질문이다. 업무를 나눌지 판단하려면 먼저 무엇이 내 시간을 끊고 있는지 볼 필요가 있다.
회원의 한마디를 효율 개선의 성공담으로 바꾸지 않는다
이 장면 이후 업무 시간이 몇 시간 줄었거나 센터 실적이 얼마나 좋아졌다는 수치는 원문에 없다. 따라서 회원의 질문 한 번으로 조직이 완성됐다고 말할 수는 없다. 책에 남아 있는 결과는 일과 조직을 바라보는 내 기준이 달라졌다는 성찰이다.
이어지는 책의 조직 설계 항목도 이 사건에서 모두 실행해 효과를 검증했다는 기록과는 구분해야 한다. 역할과 책임을 명확히 하라는 제안이 있다고 해서, 당시 센터에 그 체계가 이미 완성돼 있었다는 뜻은 아니다. 이 글에서도 새로운 조직도를 성공 사례처럼 붙이지 않는다.
다음 영업일에는 바빴다는 말 대신 멈춘 일을 하나 남겨보자
이 경험을 센터장에게 적용한다면, 다음 영업일에 하던 일을 중단하고 다른 곳으로 움직인 순간 하나를 기록해보는 것부터 제안하고 싶다. 원래 하던 일, 끼어든 요청, 내가 직접 판단해야 했던 이유만 짧게 남겨도 된다. 이것은 당시 내가 실제로 사용한 양식이 아니라 이번 글의 적용 제안이다.
그 기록을 보고 정말 대표의 판단이 필요한 일이었는지, 담당자나 기준이 없어 내게 온 일이었는지 구분해보자. 급한 회원 응대를 무조건 미루라는 뜻은 아니다. 눈앞의 요청을 처리한 뒤에도 같은 중단이 반복된다면, 다음에는 어떤 기준을 남길지 생각해보자는 것이다.
내게 그 질문을 건넨 사람은 조직 전문가가 아니라 센터에서 나를 본 회원이었다. 내가 익숙해서 보지 못했던 일하는 모습이 다른 사람에게는 보였다. 오늘도 바쁘게 움직였다는 사실만으로 운영을 잘했다고 결론 내리기 전에, 그 바쁨이 어디에서 생겼는지 한 번 돌아볼 이유다.
글: 트레이너 마일스톤 · 《트레이너 마일스톤》 저자 양홍석
출처: 직접 집필한 《트레이너 마일스톤》 집필 원고 147–150쪽. 실제 장면과 저자의 성찰은 147–148쪽, 이어지는 조직 설계 제안은 148–150쪽을 대조했습니다. 마지막 기록 방법은 블로그용 적용 제안입니다.
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