저자가 제공한 실습·협업 현장 자료사진. 책 속 두 지점의 직원 구성이나 당시 업무 인계를 보여주는 사진은 아닙니다.
대표 이미지: 저자가 제공한 실습·협업 현장 자료사진. 책 속 두 지점의 직원 구성이나 당시 업무 인계를 보여주는 사진은 아닙니다.
지점이 두 곳이고 직원이 일곱 명이던 때였다. 내가 하던 일을 직원에게 하나씩 나눠주기 시작했다. 그런데 예상과 달리 업무는 매끄럽게 이어지지 않았다. 책에는 갑자기 생기는 일과 체계 없는 전달, 명확하지 않은 기준 때문에 직원들이 혼란스러워했다고 적었다.
업무를 넘겼지만 판단 기준은 넘기지 못했다
내가 일을 덜 맡으면 조직이 그만큼 나눠 맡을 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 해야 할 일의 이름을 전하는 것과 그 일을 수행할 기준을 전달하는 것은 달랐다. 교육과 피드백 없이 분업만 하면 혼란이 생길 수 있다는 것을 겪었다.
당시의 두 지점과 일곱 명은 책 속 시점의 규모다. 현재 직원 수를 설명하는 숫자가 아니다. 어떤 직원이 어떤 실수를 했는지까지 원문에 없는 장면을 덧붙이지 않는다. 문제의 초점은 직원 개인이 아니라 내가 일을 나눠준 방식에 있다.
운동 지도 경험이 운영 경험을 대신하지 않았다
운동을 좋아해 창업했지만 경영은 다른 배움이 필요했다. 책에는 경영을 먼저 공부했다면 직원을 뽑고 가르치는 방식도 달라졌을 것이라는 내 회고가 나온다. 현장에서 성실하게 일했다는 사실만으로 사람과 업무를 연결하는 구조가 생기지는 않았다.
이 경험을 매뉴얼 파일을 많이 만들면 된다는 이야기로 좁히고 싶지 않다. 직원이 문서를 알아도 결정할 범위가 불분명하거나 피드백을 받을 길이 없으면 다시 대표를 찾게 될 수 있다. 이것은 당시의 혼란에서 이어지는 실무 해석이다.
맡긴 일의 끝을 함께 설명해본다
센터에서 적용한다면 새 업무를 맡길 때 언제 시작하고 어떤 상태면 끝인지, 혼자 결정해도 되는 범위와 확인이 필요한 상황을 함께 이야기해보자. 직원이 이해한 내용을 다시 설명해보게 하면 서로 다른 해석을 일찍 발견할 수 있다.
업무를 넘긴 뒤에도 처음 몇 번의 결과를 함께 확인할 시간을 남겨두는 편이 좋다. 위임한 순간 관심을 끊는 것과 직원이 스스로 할 수 있게 돕는 것은 다르다. 그 과정 없이 결과만 요구하면 처음의 혼란이 반복될 수 있다.
내가 얻은 교훈은 일을 나누지 말라는 것이 아니었다. 나누기 전에 무엇을 함께 알아야 하는지 준비하라는 것이었다. 위임은 대표의 할 일 목록을 줄이는 동작이 아니라 다음 담당자가 판단할 조건을 만드는 일이었다.
글: 트레이너 마일스톤 · 양홍석
출처: 직접 집필한 《트레이너 마일스톤》 집필 원고 30–32쪽. 책의 경험과 블로그용 해석·적용 제안을 구분해 재구성했습니다. 2026년 10월 26일 전면 개정.
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