주제 이해를 돕기 위한 AI 생성 예시 이미지입니다. 실제 운영 시설 사진이 아닙니다.
대표 이미지: 주제 이해를 돕기 위한 AI 생성 이미지입니다. 실제 운영 시설이나 수업 사진이 아닙니다.
AAR을 처음 접한 곳은 내가 운영하던 센터의 회의실이 아니라 독서 모임이었다. 하이엔드 PT&헬스 안성주 대표가 주최한 모임에서 《팀장스쿨》을 읽고 이야기하던 중, 한 대표가 AAR을 활용한 사례를 들려줬다. 그 이야기를 듣고 나는 왜 이런 방식을 우리 조직에 적용할 생각을 하지 못했는지 돌아보게 됐다.
배운 날 저녁, 다음 날 회의를 잡았다
책에는 그날 저녁 곧바로 다음 날 센터장 회의를 소집했다고 적었다. 자료를 더 모으며 적용을 미루기보다 네 가지 질문을 중심으로 회의를 진행해보기로 했다. 하려던 일, 실제 결과, 잘된 점과 부족한 점, 다음 개선을 차례로 묻는 방식이었다.
회의에서 내가 관찰한 것은 평소 말이 없던 센터장들이 스스로 생각을 정리하고 답을 찾아가는 모습이었다. 그 뒤에야 그전 회의는 내가 주도하고 내가 말하는 시간이 많았다는 점을 깨달았다. AAR이라는 이름을 붙이는 것보다, 답을 내놓는 사람이 달라지는 경험이 내게 중요했다.
무엇을 잘못했는지 설명하기 전에 무엇을 하려 했는지 물었다
네 질문은 서로 다른 일을 한다. 먼저 하려던 일을 확인하면 결과를 판단할 기준이 드러난다. 실제로 일어난 일을 말해야 그 기준과의 차이를 볼 수 있다. 잘된 점과 부족한 점을 나눈 뒤 다음 행동을 정하면 회의가 감상으로 끝나는 것을 줄일 수 있다.
내가 답을 먼저 말하면 팀원들은 그 답을 평가하거나 받아들이는 쪽에 머무르기 쉽다. 책에 기록한 회의는 질문을 통해 각자가 정리할 자리를 만드는 시도였다. 그날 어떤 직원이 어떤 개선안을 냈는지까지는 원문에 적혀 있지 않으므로, 구체적인 대사나 실행 성과를 새로 만들어 소개하지 않는다.
그날의 변화를 매출 성과로 바꾸어 말하지는 않는다
책에서 확인되는 결과는 회의 참여와 사고 과정에 대한 내 관찰이다. AAR 도입 전후의 매출이나 유지율을 비교한 수치는 없다. 한 번 질문을 바꿨다고 이후의 모든 회의가 잘됐다는 뜻도 아니다. 내게 남은 판단은 회의의 문제를 팀원의 말수만으로 볼 수 없다는 것이었다.
그래서 이 경험을 다른 센터에 적용한다면, 질문지를 배포하는 데서 멈추지 않았으면 한다. 대표가 자신의 결론을 잠시 미루고 답을 들을 수 있는지가 함께 바뀌어야 한다. 네 질문을 던진 뒤에도 대표 혼자 설명한다면 도구는 바뀌어도 회의는 비슷할 수 있다.
다음 회의에서 써볼 네 질문
- 우리는 무엇을 하려고 했는가?
- 실제로는 어떻게 되었는가?
- 무엇이 잘됐고 무엇이 부족했는가?
- 다음에는 어떻게 개선할 것인가?
질문 아래에는 확인한 사실과 다음 행동을 간단히 남겨보자. 담당자와 다시 볼 시점을 덧붙이는 것은 이 글의 실무 적용 제안이다. 책에서는 팀 회의의 피드백을 회의록으로 저장해 다음에 비슷한 일을 준비할 때 참고한다고 설명했다.
내가 이 경험을 다시 쓰는 이유는 AAR 네 항목을 외우게 하려는 것이 아니다. 다른 대표의 사례를 듣고 바로 적용해봤을 때, 내 회의 방식도 점검 대상이라는 것을 알게 됐기 때문이다. 다음 회의에서 먼저 바꿔볼 것은 팀원에게 요구하는 답의 양보다 내가 답을 기다리는 방식일 수 있다.
적용 내용을 기록하려면 실무 기록 양식 PDF의 해당 쪽을 활용할 수 있습니다. 양식은 실제 사건 기록이 아닌 빈 실무 도구입니다.
글: 트레이너 마일스톤 · 《트레이너 마일스톤》 저자 양홍석
출처: 직접 집필한 《트레이너 마일스톤》 집필 원고 436–441쪽. 책에 기록된 경험·관찰과 이를 바탕으로 한 적용 제안을 구분해 재구성했습니다.
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